為什么企業(yè)規(guī)模擴大了，盈利卻在減少？為什么訂單數(shù)量增加了，庫存卻居高不下？為什么員工福利改善了，效率卻停滯不前？各種困局面前，外貿(mào)企業(yè)如何才能有效降低盈虧平衡點，激發(fā)員工的主動性和積極性，讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展空間，提升競爭力？
帶著這些疑問，52位企業(yè)老板和高管齊聚北京，在嘉里中心B座28樓的嘉里建設(shè)海瀛臺項目會議室，參加《世界經(jīng)理人》“精益管理帶來基業(yè)長青”智匯沙龍。
本次沙龍由資深管理專家、《世界經(jīng)理人》明星博主、合眾資源3A顧問公司董事長劉承元博士主講，帶著“創(chuàng)新經(jīng)營，提升企業(yè)可持續(xù)盈利能力”的期望，大家通過案例分析的方式深度參與，共同探討實現(xiàn)精益管理多種解決方案。
真實案例來自廣東一家做家具五金產(chǎn)品的出口企業(yè)，經(jīng)營二十多年，銷售額依然維持在三千萬元左右，最好的時候盈利六百萬元，到2012年已經(jīng)虧損一百多萬元，企業(yè)難以為繼。
參與討論的各小組需要先列出這家企業(yè)經(jīng)營中的三個主題問題，然后給出問題的解決方案。
第二組
總結(jié)出幾點問題，并分別給出對策：
1、該企業(yè)組織架構(gòu)不完善，各部門之間缺乏溝通，各自為政，缺乏全局觀。針對這一點，希望他們調(diào)整企業(yè)架構(gòu)。案例中提到，董事長負責(zé)企業(yè)制造，總經(jīng)理負責(zé)銷售，建議企業(yè)把銷售和生產(chǎn)作為兩架馬車分開，明確職責(zé)，同時加強協(xié)作，因為目前他們都在找別人的失誤，沒有從自身找原因。
2、這家企業(yè)21年了，沒有根據(jù)市場環(huán)境變化及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略�？蛻粢呀�(jīng)跟他們反饋，雖然品質(zhì)好，但是價格太高，所以有部分客戶因為高價流失。面對不同的客戶需求，他們應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，細分客戶，細分產(chǎn)品，劃分不同的檔次，可以有高價、低價、中檔等不同品類。
3、五金配件行業(yè)競爭性非常激烈，該公司產(chǎn)品沒有特點，同質(zhì)化嚴重。不確定他們有沒有研發(fā)團隊。他應(yīng)該增加研發(fā)投入，把產(chǎn)品做得更好。
第五組
阻礙企業(yè)發(fā)展的幾個因素有：
1、管理層，董事長包括部門經(jīng)理的責(zé)任心不夠，各個板塊從生產(chǎn)到銷售協(xié)同關(guān)系不好，相互推脫責(zé)任，沒有分析自己的問題，協(xié)作是第一個問題。
2、產(chǎn)品的核心價值比較低。客戶壓價厲害，產(chǎn)品競爭力不夠。
3、成本高，成本控制不好。
解決方案：
第一，需要建立企業(yè)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)企業(yè)文化，加強各個部門之間的協(xié)同關(guān)系，構(gòu)建便于溝通和協(xié)作的環(huán)境，則可提高整個企業(yè)的效率。
第二，產(chǎn)品價值比市場滯后，隨著成本越來越高，一定要盡快提升產(chǎn)品的核心價值。
第三，適當提高售價，壓低成本，可能需要與生產(chǎn)部門具體去溝通，怎么優(yōu)化生產(chǎn)能力，優(yōu)化生產(chǎn)線。
第四組：
1、在研發(fā)和設(shè)計上面沒有什么新意。所以我們在對策上就是要讓老板拿出一定比例的資金作為投入。
2、在銷售報價上面，還是更合理化。他們應(yīng)該根據(jù)一定的成本，針對不同的客戶和對象制定相應(yīng)的報價的體制。
3、在生產(chǎn)安全上面，有偏小的定單，我們建議生產(chǎn)線改變一下，有一些小型的生產(chǎn)線做小的定單。
第一組：
我們花30分進行討論，突然發(fā)現(xiàn)21年沒有解決的問題，我們30分鐘就解決了。我們很巧合，大家都是從事不同的行業(yè)的，銷售、物流、生產(chǎn)，所以討論的時候是很協(xié)同，感覺很不錯。
現(xiàn)在討論的意見有很多，3分鐘之內(nèi)統(tǒng)一一個意見是比較難的事情。人家已經(jīng)發(fā)生這樣的困難，我們設(shè)身處地的想的話，首先他們面臨最大的問題，現(xiàn)在公司虧損，則重要的事情是先把虧損去掉。
第一、從生產(chǎn)把成本降低。無論銷售、生產(chǎn)、研發(fā)什么意見，短時間內(nèi)，最好是把成本，無論從物流、原料，產(chǎn)品的設(shè)計，都可以進行改善。所以生產(chǎn)成本的問題是第一個問題，是急需做的。
第二、從客戶端著手，公司干了21年，大客戶全走了，剩下小客戶。所以可能要維持現(xiàn)有的客戶。成本如果能降低的話，給客戶傳遞過去利益，可以把現(xiàn)有的客戶穩(wěn)定，甚至可能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴大銷售規(guī)模。就是客戶端需要去優(yōu)化，去做。銷售如果在成本上利用下降的優(yōu)勢，再抓幾個大客戶，公司的狀況可能有所改變。
第三，這個公司是OEM代工廠，在自己的業(yè)務(wù)方面有一定的局限性。我們組討論在品牌方面，也要做自己的品牌。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上能夠擴大規(guī)模，所以大家覺得在產(chǎn)品方面，第三個問題，人事、研發(fā)，其實問題比較多。從實戰(zhàn)的角度來看，產(chǎn)品的規(guī)劃，什么樣的產(chǎn)品能夠在市場上具有更大的競爭力。所以產(chǎn)品規(guī)劃方面，在這個品牌做自己的品牌，還是繼續(xù)做OEM，還是有很大的問題。這是我們開出的方案，謝謝。
第三組：
我們從兩個方面分析這個公司的問題。
1、發(fā)展戰(zhàn)略意識不夠。我們更傾向于是愿景和規(guī)劃不夠。圍繞這條解決方案，21年，小學(xué)文化，讓他有什么愿景不太可能。但是有一句話，事在人為，你不行就找能行的人，所以各司其職。
2、規(guī)模目標不夠清晰，市場定位不清楚。做銷售人員，最重要的是把握市場信息，把信息帶回來，明確下一步的方向，隸屬銷售部的責(zé)任。
從銷售、市場、人力資源方面解決問題，銷售要不斷獲取市場信息，反饋給各個部門，對相應(yīng)部門進行產(chǎn)品或者價格的分析。生產(chǎn)部門不要推諉扯皮，該有的責(zé)任別拖。你要不行，讓賢。
3、人力資源，宏觀戰(zhàn)略意識不夠就是人才不夠。要找合適的人才，具體的就這些，謝謝大家。
第六組：
我們組認為存在五個問題，
1、國內(nèi)和國際政治經(jīng)濟影響，比如我們做俄羅斯生意，可能和莫斯科做有色金屬，或者燃料油的生意，可能前幾年很容易做，這幾年可能和俄羅斯的銀行開一個證，有可能我們銀行有可能把這單生意否掉，有可能和國際因素有關(guān)系。普京政府現(xiàn)在對美國不服氣，我們中國會有一些政治上的影響。我打個比方，這是第一點。不管是伊朗還是俄羅斯，還有一些小的國家，非洲的一些受制裁的國家，這是我們第一個大環(huán)境的變化。
2、沒有自己的品牌，代加工就是我們非常致命的弱點，很有可能我們企業(yè)這么多年來都是幫哪個國外的品牌代加工一些產(chǎn)品�，F(xiàn)在國外的品牌打起來了，我們中國可能一兩百加工廠為他們大品牌做代加工，可能會在全球七八個國家做代加工國，他們覺得中國的工人工資人均每個月三四千，他們現(xiàn)在和泰國或者越南做一些代加工，報價便宜。他們工人工資和社保一些福利都會比中國有優(yōu)勢。所以中國的品牌這塊打起來了，做自己的品牌，走向世界，這點也是挺重要的。
3、企業(yè)缺少核心競爭力，企業(yè)文化管理制度這塊，是我們的組長說的，我不明白。
4、研發(fā)團隊缺少正規(guī)的管理，研發(fā)團隊很重要的。我們中國這幾個地方，國家現(xiàn)在對于研發(fā)這塊是給出了很大的一些優(yōu)惠的條件，這就是在座的每個企業(yè)家，或者管理人員，你們都會認可的一點。
5、缺少溝通客戶方式的方法，有些客戶我們有可能手上有幾百個客戶，可是現(xiàn)在為什么定單量少了，很重要的原因就是和大客戶溝通這塊，這兩段話我親身有過一些非常痛的體驗。和客戶真的要一對一的，哪怕坐飛機到國外去一對一的溝通，這樣可以把那些客戶拉回來，這就是我們第六組。
專家點評：從我打的分數(shù)來看，第一組和第三組并列第一。只是第三組有點懶，寫得不夠具體，第一組寫的很清楚。第一組寫的先要活下來，活下來是關(guān)鍵；第二個尋求擴張，第三個持續(xù)優(yōu)化，大概就是這樣的思路。
我的分析是，這個企業(yè)二十多年沒有進步，首先一定是缺戰(zhàn)略，沒有一個長遠的思考，不知道為什么經(jīng)營。
第二，生產(chǎn)能力長期不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。做制造業(yè)規(guī)模太小什么都做不成。三千萬的銷售額，二十年前可以生存，現(xiàn)在是不可能生存的，為什么不可能生存？客戶天天說降價，員工天天說漲價，材料工藝天天漲價，電費、稅都要漲價，只有客戶要求降價，三千萬總量不變，怎么做？
第三，生產(chǎn)能力一直拖后腿，規(guī)模小了以后不敢放大生產(chǎn)能力。放大了以后怎么樣？虧本了，口袋里的錢不敢花，招不起太貴的人。所以企業(yè)一直長不大。
首先要糾正錯誤的認識。說到底責(zé)任就在老板身上。董事長希望銷售部對外報價報高一點，否則就會虧損，但如果價格再報高，定單就沒有了。
總經(jīng)理怎么說的？客戶需要我們降價，抱怨我們售價太高，總經(jīng)理希望把價錢壓低一點。他們兩個屁股決定腦袋，誰也說不清楚應(yīng)該提價還是降價。
銷售經(jīng)理說定單從來不是問題，只是因為生產(chǎn)能力不行。我問他如果定單真的不是問題，你給我加價�。克f問題一加就賣不出去了，說明定單還是有問題的。
生產(chǎn)部門經(jīng)理說，這個定單太難做了，定單多則幾千，小則幾十。通過我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，基本上這個企業(yè)只剩下幫別人做樣板，大批定單都沒有了。所以第一個問題是，沒有戰(zhàn)略的指引，他們各自為政思考問題，要從認知上改變。
怎么改變？董事長說的，我們售價比我們的成本還低，這個說法有問題。他是以三千萬的銷售額算這個帳。如果銷售額一億的話，會低嗎？他說沒有算過這個帳，如果做到一億的時候，固定成本是可以攤銷的，材料成本，人工成本占一定的比例，如果做到一億的時候，成本是降低的。所以這個思想都要改變的。
我們對這家企業(yè)進行了盈利分析，他們的材料成本不高，三千萬基本是盈虧平衡點，如果過了平衡點以后，做得越多一定賺錢。三千萬可以把所有的固定成本攤銷完畢，再多做一百萬都不需要攤銷固定成本，只需要負擔變更成本，就是材料和人工。基本這兩項是能賺錢的。發(fā)現(xiàn)他們的盈利水平相當不錯，因為做五金件毛利率是提高的。我們告訴老板，如果降價10%，能不能活下來？他說只要降價10%，我很多大客戶都能拉回來，我問他大客戶定單給溫州客戶，溫州客戶價格雖然低，但質(zhì)量卻不穩(wěn)定。
這家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量很穩(wěn)定，只要降價7～8%，大客戶都能拉回來到。到2013年底的時候，他們的銷售額做到將近七千萬，年底結(jié)算時候賺了310萬左右。所以企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略思維特別重要，沒有戰(zhàn)略思維企業(yè)終究走不遠！